Motivujte zaměstnance podle Bati

Motivace zaměstnanců byla v Baťových závodech na vysoké úrovni. A my se jí můžeme inspirovat ještě dnes.

Evžen Erdély popisuje v knize „Švec, který dobyl světa“ z roku 1932 pracovníky, kteří po skončení směny vycházejí z brány firmy. Jsou to úspěšní lidé, kteří své sebevědomí čerpají nejen z toho, že jsou zaměstnanci Bati, ale že jsou také jeho spolupracovníky a svým způsobem i spolumajiteli firmy. Jak to dokázal a jak se tím můžete inspirovat i vy? Více informací najdete i v e-booku 📖 Strategie úspěšného podnikání, stáhněte si ho zdarma.

Základem všeho byla samospráva dílen, spojená s podílem na zisku. Takový podíl už v té době nabízely některé americké společnosti (Například Ford, který byl pro Tomáše Baťu v mnohém příkladem), ale šlo o participaci na výsledku celé firmy, který prostý zaměstnanec nemohl nijak ovlivnit. Baťa chtěl, aby pracovníci viděli jasnou souvislost mezi svým pracovním výkonem a odměnou. Proto vznikly dílny jako samostatně hospodařící jednotky.

Tři hlavní zásady motivace zaměstnanců

Tomáš Baťa zformuloval tyto tři zásady, na kterých stála účast na zisku:

• Oddělení, v němž se zaměstnanec účastní na zisku, má býti tak malé, aby mohl na správu svého oddělení vykonávati zřetelný vliv.
• Vypočtení dosažených zisků budiž co nejrychlejší, nutno je prováděti týdně
• Každý zúčastněný má míti možnost sám si svůj podíl na zisku vypočítati.

Mohu směle říct, že jsou ještě dnes, skoro po 100 letech, pořád ještě nezvyklé a revoluční (viz článek Baťa – cesta na ševcovský trůn). My však víme, že se plně osvědčily. A mým cílem je vás přesvědčit, že fungují i dnes. A progresivní podnikatelé je využívají.

Účast na zisku a správě

Baťovy závody sestávaly z dílen, které byly samostatnými hospodářskými jednotkami. Platily za suroviny, energii atd. a „prodávaly“ své výrobky odbytu. Zisk, ze kterého byl vyplácen podíl, vlastně nebyl ziskem, ale rozdílem mezi náklady a příjmy. Dělník ho mohl ovlivnit tím, že plnil plán výroby, pracoval kvalitně a přicházel se zlepšováky, které zvyšovaly produktivitu práce. Co ale bylo důležité, podíl na zisku se vyplácel kolektivně.

To je i pro dnešek velmi důležitý prvek. Často existuje motivace zaměstnanců ve formě podílu na tržbách, výkonech atd., ale zaměřené na jednotlivce. A málokdy fungují. Ukážu vám to na dvou příkladech z vlastní poradenské praxe:

V prodejně pečiva spojené s rychlým občerstvením měla každá prodavačka svoji pokladnu a byla individuálně hodnocená podle výše tržeb. Výsledkem bylo, že zatímco u jedné zákazníci čekali ve frontě, druhá neměla co dělat. Ale kolegyni s obsluhou nepomohla, nebyly to její tržby. Nespokojenost nakupujících narůstala. Navrhl jsem tedy týmové odměňování směn a neochota podělit se o práci rázem zmizela.

Ve strojírenské firmě si stěžovali na konstruktéry v přípravě výroby. Pracovali laxně, nedodržovali termíny a výroba měla kvůli nim prostoje a zvýšené náklady. A samozřejmě si stěžovali zákazníci. Nikdo s nimi nehnul, protože byli odměňováni samostatně a náhrada za ně nebyla. Doporučil jsem vedení společnosti, aby jejich odměny svázali s výsledky výroby, protože je přece ovlivňovali. Asi za čtvrt roku jsem dostal zprávu, že chování konstruktérů se velice rychle změnilo a začali s výrobou těsně spolupracovat.

Použijte tyto 3 zásady:

• svažte odměny zaměstnanců s výsledky nebo výkony, které mohou ovlivňovat a ovlivňují
• odměňujte týmově, protože to posílí spolupráci
• nepodporujte osobní soutěžení, ale dosahování vyšší úrovně jednotlivých pracovníků

Týdenní výpočet odměn

V Baťových závodech byla mzda vyplácena týdně, je tedy logické, že i odměny se vypočítávaly v tomto intervalu. Proč to tedy Baťa ještě zdůraznil? Věděl totiž jednu důležitou věc, která současným podnikatelům a manažerům uniká. Pracovník si to, co dělá a jak to dělá pamatuje asi tak týden. Při týdenním vyúčtování odměny jasně vidí, jakým způsobem její výši ovlivnil – ať už v pozitivním smyslu, nebo negativně.

Měsíční hodnocení tedy nemá zdaleka takovou účinnost, jako týdenní. A to už nehovořím o praxi některých firem, kde se dělá formou pohovoru jednou za rok. Zbytečně tím ztrácejí čas, protože si už nikdo nepamatuje, za co je chválen nebo kárán. Progresivní podnikatel hodnotí nejlépe hned.

Důležitým prvkem také je, aby čísla, podle kterých se odměny počítají, byly k dispozici neustále. U Bati měli v čele dílen tabule, na kterých se co hodinu zapisovalo aktuální plnění plánu. Takové výsledky mohou zaměstnanci ovlivnit, třeba přidat, když jsou v plnění plánu pozadu. Ale neovlivní to, co bylo před týdnem nebo před měsícem. Motivace zaměstnanců musí tedy být just-in-time.

V jednom maloobchodním řetězci byl prodejní personál pultového prodeje odměňován podle výše tržeb. Když jsem se ale vedoucí zeptal, jak se o ní dozvědí, odpověděla, že čísla má na svém počítači, a to ještě ke všemu z minulého dne. Nakonec jsme použili starou dobrou tabuli, na kterou vedoucí psala aktuální stav. Mělo to i další výhodu, sama se totiž začala o podporu prodeje zajímat, když jí předtím byla lhostejná.

Na tomto místě je dobré připomenout, že v Baťových závodech měli řadoví zaměstnanci podíl na zisku, ale ne na ztrátě. Za tu odpovídal vedoucí a musel ji také uhradit.

Použijte tyto 3 zásady:

• vyhodnocujte odměny, závislé na plnění ukazatelů, co nejčastěji, ideálně týdně
• postarejte se, aby zaměstnanci měli stále na očích čerstvé údaje
• stanovte zásadu, že za špatné výsledky jsou odpovědní vedoucí

Problémem mnoha podnikatelů a podniků je, že motivační systém nastavuji tak, aby je co nejméně obtěžoval. Jenže jeho úkolem je, aby fungoval, motivoval a přinášel výsledky.

Osobní výpočet odměny

Baťovi zaměstnanci si na konci týdne vlastnoručně počítali svůj podíl na zisku. Zpočátku to nebylo jednoduché. Když Tomáš Baťa s touto myšlenkou přišel, hlavní účetní namítal: „Ale šéfe, to jsou lidé z pasek, někteří ani neumí počítat.“ Baťa na to odpověděl, že je tedy na něm, aby je počítat naučil.

Kdosi mi řekl, že tím zřejmě chtěli ušetřit na účetních. Ale to nebyl důvod tohoto opatření, účetní nadále počítaly mzdy a všechno kolem, včetně odměn. Měly na to tehdejší nejmodernější techniku – mechanické kalkulačky. Pracovníci si paralelně počítali odměny proto, že kdo ručně počítá, ten ví (přečtěte si také e-book 📖 Prosperita na dosah, stáhněte si ho zdarma).

Jak už jsem uvedl, týdenní interval umožnil spojit si pracovní výkony s výší podílu. Ale aby si to zaměstnanec skutečně uvědomil, bylo potřeba, aby ručně počítal. Moderní poznatky říkají, že ruční psaní souvisí s lepším zapamatováním a tvořivým přístupem. Tomáš Baťa je neznal, ale vycházel z praxe. Cílevědomí podnikatelé to dělají také tak.

V jedné firmě jsme nejdřív uvažovali o jednoduché tabulce na počítači, do níž by se automaticky převzaly výsledky. Jenže jak dostat výrobní pracovníky k počítači? Nakonec se jako nejlepším řešením ukázaly předvyplněné papírové formuláře, kde výpočet zabral pár minut.

Použijte tyto 3 zásady:

• vytvořte takový systém, aby si zaměstnanci mohli své odměny sami spočítat
• zajistěte, aby měli všichni k podkladům a výpočtům snadný přístup
• určete, kdo bude arbitrem, pokud se budou výpočty zaměstnanců a výše odměny lišit.

Použijte v praxi

I když je tento článek poměrně dlouhý, přesto se do něj nevešlo z Baťova inspirativního systému. Ale o nic nemusíte přijít. Mám všechno ve svých programech a knihách a rád se s vámi o tuto inspiraci podělím. I Aktivní prodej je Baťou inspirován. Víc se dozvíte na mých školeních.

Vyberte si:

 

Autor: Miloš Toman

Jsem autorem knih o intuitivním marketingu a managementu s více jak 30 let zkušeností z podnikání, prodeje a marketingu. Proto vám mohu doporučit své Konzultace, Školení Aktivního prodeje a Akcelerátor prodeje.