Sam Walton: Jak skrblík obsadil Ameriku

   maloobchod

Sam Walton: Jak skrblík obsadil AmerikuPokud si projdete seznamy charakteristických vlastností úspěšných lidí, šetrnost, ba dokonce lakomství mezi nimi pravděpodobně nenajdete. Přesto ji v případě Sama Waltona, člověka, který se dlouho držel v čele žebříčků nejbohatších lidí světa, musíme považovat za důležitý faktor jeho úspěchu. Zakladatel maloobchodního řetězce Wal-Mart sice jezdil starým autem a v restauracích zásadně nedával spropitné, ale jeho prodejny obsadily Spojené státy tak dokonale, že konkurence byla proti nim bezmocná. A nás bude zajímat, jak to udělal a jakou inspiraci od něj můžeme načerpat.

Když byl Sam Walton po skončení druhé světové války demobilizován, sebral všechny své úspory, k tomu si nějaké peníze půjčil a koupil si franšízu obchodu se smíšeným zbožím od skupiny Franklin Stores. Dařilo se mu, protože se řídil zásadou "malé marže, velký objem" (stejně uvažoval například Tomáš Baťa). Zanedlouho byl nejlepším prodejcem v celém řetězci. Na začátku šedesátých let měl už devět prodejen, ale neuspokojovalo ho to. Líbil se mu koncept diskontních prodejen. Co bychom také mohli od skrblíka čekat.


Strategie prvního tahu

Nejdříve přemlouval vedení Franklin Stores, aby se vydalo tímto směrem, ale nepochodil. A tak přibral bratra a založili první obchod z budoucí sítě Wal-Mart. Mělo to ovšem háček. Diskontní prodejny nebyly už v té době žádnou novinkou a ve většině velkých měst byste nějakou našli. Byl tu však venkov, kam se zatím řetězce nehrnuly. Waltonovi byl naopak blízký už tím, že se v takovém maloměstě narodil. A tak se, místo aby utrácel peníze za boj s konkurencí, vydal obsadit panenskou půdu.

Chcete-li obsadit svůj trh, musíte být nejlepší, ne jen nejlevnější.

Byl to geniální tah. Jeho budoucí trhy ovládali obchodníci usazení v centrech měst, s vysokými cenami a malým pochopením pro zákazníka. S těmi neměl mnoho práce. Důležitější však bylo, že když se konkurence diskontních řetězců začala zajímat, jak může Wal-Mart růst třikrát rychleji než ona, s překvapením zjistila, že ho na jeho území nemůže následovat. Walton si vybíral místa tak velká, aby uživila jeho prodejnu, ale už ne žádnou jinou. Nemusel se tedy obávat, že mu někdo bude kazit obchody.

Řada podnikatelů si myslí, že tato strategie funguje jen tam, kde žádná konkurence není. Ale i Sam Walton vstupoval do míst, kde už nějací obchodníci samozřejmě byli. Jen přišel s jinou koncepcí prodeje, která se ukázala být úspěšnější. Podstatné je, že na dobyté území už nevpustil další následovatele, kterým se nevyplatilo se s ním přetahovat o relativně malý trh.

Funguje to ale i naopak. Pokud máte prodejnu na venkově či v menším městě, měli byste počítat s tím, že vás tam sice řetězce nebudou dobývat, ale odlákají vám zákazníky, aby nakupovali u nich. Nevěřte tomu, že jen nízkými cenami. Kdyby se obchodníci v malých amerických městech nenechali ukolébat konjunkturou a nepřestali se zajímat o potřeby zákazníků, Walton by zřejmě souboj s nimi prohrál. Měli výhodu domácího hřiště, kde je každý znal. Wal-Mart tedy musel být nejen levnější, ale také lepší. Bylo třeba "zapadnout", přizpůsobit se mentalitě lidí. Proto například zavedl pracovníky, kteří zdraví nakupující ve dveřích, pomáhají jim uložit nákup do tašek a donesou ho do auta.

Podnikatelé si často stěžují, že na maloměstě se úspěch neodpouští. Není to pravda. Lidé rádi váš úspěch přijmou, pokud z toho budou něco mít. Především lepší péči. Chcete-li tedy obsadit svůj trh, musíte být nejlepší, ne jen nejlevnější.


Šetřit tam, kde to zákazníci nevidí

Pověstný skrblík se samozřejmě nemohl omezit jen na používání starého auta. Jeho prodejny šetřily, kde se dalo. Ale tak, že zákazník nic z toho neuviděl a nepocítil. Mladí muži ho s úsměvem zdravili ve dveřích a donesli mu nákup na parkoviště. Takhle přece hon za úsporami nevypadá. V zákulisí to ovšem vypadalo jinak. To, že dnes má téměř všechno zboží čárový kód, aby se dalo rychle odbavit na pokladně, je v podstatě zásluhou Sama Waltona. Ušetřil tím čas i peníze. Proto byl také napřed ve využívání počítačů, sdílení dat, automatizovaném řízení logistiky.

Zastavme se ještě u mzdových nákladů. Pověstný skrblík jistě své zaměstnance nepřeplácel. Přesto jeho prodejny fungovaly a fungují lépe než u konkurence. Proč? Zase takový jeden geniální tah. Pokladní, které jen načítají čárové kódy zboží, nemusí být kvalifikované a tím tedy lépe placené. "Živý" faktor pak tvoří oni zmínění pomocníci, což mohou být laciní brigádníci, protože hlavní náplní jejich práce je ochota a uspěv. A jak ještě ušetřit? Dejte zaměstnancům podíl na zisku. Wal-Mart má tak kolem dvou milionů motivovaných společníků, vyplácených podle toho, jak se firmě daří.

Waltonovou zásadou tedy bylo šetřit na provozu, ale nešetřit na faktorech, které ovlivňují spokojenost zákazníka. Když se však podíváte do mnoha tuzemských tradičních prodejen, můžete vidět, že majitel vůbec nemá tušení, na čem může šetřit a na čem ne. Úspory se obvykle projevují právě tam, kde to nejvíc pocítí zákazník: špatně placené prodavačky, slabé osvětlení, opotřebované vybavení, zanedbaný úklid… A také bohužel na dojmu, jakým na nakupující působí. Staromódní kalkulačky teď sice kvůli elektronické evidenci tržeb nahradila modernější technika, ale zase jde obvykle o to nejlacinější řešení, které v zákaznících vzbuzuje pocit neprofesionality.


Úsměv nic nestojí

Wal-Mart se i dnes řídí třemi původními Waltonovými pravidly: Respekt pro jednotlivce, Služby našim zákazníkům a Snaha o dokonalost. Především pak "třímetrovým" pravidlem, které říká: "Slibuji, že jakmile se přiblížím na tři metry od zákazníka, podívám se mu do očí, pozdravím ho a zeptám se, zda mu mohu pomoci."
Už jsem se zmínil, že Sam Walton pocházel právě z takového města, v jakých později umísťoval své prodejny. Znal tedy mentalitu místních obyvatel a vyšel jim vstříc s kulturou, která se lišila od velkoměstského a kosmopolitního charakteru ostatních diskontů. Usiloval o to, aby se jeho prodejny staly součástí místní komunity, tak jak tomu bylo u původních malých obchodníků, které nahradil. A nakonec to korunoval heslem "Spokojenost zaručena" na vývěsních štítech prodejen.

Úspěšní obchodníci jdou na jedné straně s dobou a zavádějí potřebné novinky, na druhé straně jsou zakotveni v místním prostředí. Častou chybou je, že podnikatel dělá buď jedno, nebo druhé, ale ne obojí dohromady. Chcete-li uspět, musíte mýt jak modernisty, tak tradicionalisty. A především si neustále připomínejte, že úsměv vás nic nestojí, přestože je tvrdou obchodní měnou.

Tajemství úspěšného prodeje je odhalenoTajemství úspěšného prodeje? Ne, není to žádné tajemství. Rád se s vámi o něj podělím, protože si zasloužíte vědět, jak úspěšně odrážet nápor velké konkurence a prosperovat. Program PARTNER PLUS vznikl právě proto, aby se tradiční podnikatelé zbavili starostí o budoucnost. Tajemství už je vaše


Reklama za cizí peníze

Wal-Mart používá až desetkrát méně letáků, než konkurence. Nevynakládá ani mnoho peněz na další formy reklamy, jako jsou třeba televizní spoty. Sam Walton se totiž rozhodl nechat se "sponzorovat" svými dodavateli. Jednoduše dal přednost takovému zboží, které zákazníci dobře znali. Buď na něj byli zvyklí, nebo o něm věděli z reklamy. Pak stačilo, aby se takové produkty objevily v regálech a už to samo o sobě zvedalo prodej. Konkurence naopak vydávala velké sumy na to, aby propagovala sama sebe.
Walton si také uměl dobře spočítat, že jak nákladné jsou akční slevy. Proto přišel se zásadou "vždy nízké ceny". Má to jednu velkou výhodu. Zákazníci nevyzobávají slevy jako rozinky, ale nakupují všechno.
I dnes se můžeme běžně setkat s podporou dodavatelů. Ale měli byste vždy posuzovat, jestli ty stojany, plakáty a další propagační materiály slouží k tomu, aby se pozvedl váš celkový obrat, nebo jen zvýší prodej jedné položky na úkor druhých.
Příklad Wal-Martu také ukazuje, že zákazníky je možno upoutat i bez jejich bombardování slevovými akcemi. Důležité je, aby se při nákupu cítili dobře.


Jak uspět proti velké konkurenci

Z řetězců, které byly na začátku Waltonovými konkurenty, už dnes neexistuje ani jeden. Nedokázaly nabídnout jedinečnost. A v tom je podstata úspěchu. Menší podnikatelé to mají usnadněné postojem globálních firem, které se až na výjimky (například IKEA) nedokáží dostatečně odlišit od ostatních. V podstatě není obtížné nad nimi vítězit, pokud se nenecháte strhnout k jejich napodobování. Jestliže řetězce říkají, že zákazníci chtějí jen slevy a nestojí o nějaký lidský přístup, udělejte to naopak. Nemáte co ztratit, protože v cenové soutěži stejně nemůžete být vítězem. Dělejte tedy to, v čem vyhrát můžete.

Chcete o tom vědět více?