Konzultantské příběhy: Jak jsme zachránili prodejnu

   maloobchod

Paní Mrkvičková v devadesátých letech zprivatizovala velkou samoobsluhu s potravinami a smíšeným zbožím. Prodej rostl, firma prosperovala, ale všeho do času. S nástupem silných řetězců se začaly projevovat slabiny prodejny: není u ní parkoviště, do vzhledu se příliš neinvestovalo, zboží je dražší než u konkurence.
Majitelka firmy vidí hlavní problém v nových supermarketech. Je přesvědčena, že prodávají se ztrátou, jen aby se jí zbavily. A ona nemá šanci tomu čelit. Pokusila se sice vsadit na posílení masa a uzenin, protože to je zboží, které lidé nakupují i bez parkoviště, ale zatím to moc nefunguje.

Když procházíme prodejnou, působí na mě mnoho detailů, většinou bohužel negativních. Zbytky samolepek na sklech vitrín a zdech, špinavé okraje mrazícího pultu, poloprázdný regál se zeleninou atd. Paní Mrkvičková se brání, že to jsou maličkosti - ona potřebuje změnit systém, potom dojde na detaily.

"Vidí, jak firma upadá a nevěří už, že to majitelka zvládne."

Hovořím mezi čtyřma očima s vedoucí prodejny. Zajímá mě třeba, proč když mají v akci těstoviny a omáčky na špagety, neumístí je vedle sebe. Vedoucí chvíli hledá v šuplíku a pak vítězoslavně vytahuje papír jako důkaz - podívejte se, před týdnem jsem to dávala písemně, ale nikdo mě neposlouchá.
Důvodu se za chvíli dopátrám: majitelka sice formálně zřídila místo vedoucí prodejny, ale všechno stejně rozhoduje sama a prodavačky si tedy pro pokyny chodí k ní. Vedoucí prodejny se tu musí cítit jako pověstný kůl v plotě.


Musíme začít od majitelky

Podobně je na tom zřejmě i pracovník, který má na starosti nákup. Při druhé návštěvě se mi svěří, že už má sbalené kufry. Vidí, jak firma upadá a nevěří už, že to majitelka zvládne. Popravdě řečeno, situace opravdu nevypadá růžově. Účastním se porady s pracovníky, kde se kontrolují úkoly, a v duchu kroutím hlavou, jak paní Mrkvičková s klidem odškrtává nesplněné příkazy a div ne mateřsky doporučuje lidem, aby už s tím konečně něco udělali. Ne proto, že bych byl přítelem tuhého direktivního řízení, ale protože firma, kde se zadané úkoly zcela samozřejmě neplní, je skutečně už jednou nohou na podnikatelském hřbitově.

Brzy je tedy jasno: první pomoc sice firma potřebuje, ale na první místě by se jí mělo dostat paní Mrkvičkové. Navrhuji tedy nejdříve čtyřdenní blok věnovaný vedení a řízení, s důrazem na delegování pravomocí, týmovou práci, ale třeba i vedení porad. Majitelka firmy je zaražena, protože má pocit, že to s marketingem příliš nesouvisí. Trpělivě tedy vysvětluji, jaký je vztah mezi dobře vedenými pracovníky, spokojenými zákazníky a výší tržeb. To paní Mrkvičková chápe, horší je přesvědčit ji, že i ona - a na začátku zejména ona - bude muset změnit svůj přístup. Uchyluji se tedy ke svým oblíbeným bajkám.


Slepý v čele

Pastýř nabádal své ovečky: "Vždy se držte za mnou. Slyšel jsem, že vlci někde na pastvině vykopali jámy, aby vás polapili. Když budete chodit v mých stopách, nic se vám nestane."
A s pýchou si nasadil svůj nový klobouk. Byl sice trochu velký a často mu padal přes oči, takže skoro neviděl, ale co by člověk neobětoval, aby měl sám ze sebe dobrý pocit.
Udělal sotva pár kroků, když se země rozestoupila a ovčák se poroučel do jámy. A za ním všechny ovce."Proč jste nedaly pozor, cožpak jste neviděly, že jsem spadl?" peskoval je pastýř. "Jestli vás teď vlci sežerou, bude to jen a jen vaše vina!"
"Cožpak jsi nám neřekl, abychom chodily za tebou?" bránily se ovečky. "Jen jsme tě poslechly."

Vysvětluji paní Mrkvičkové, že pokud vedoucí nevede, nákupčí utíká (to pro ni byla novinka) a prodavačky neplní úkoly, nemůže si myslet, že je chyba jen někde v nich. Jako ten pastýř v bajce nese odpovědnost za toho, koho vede. A musí si rozmyslet, jestli jí víc záleží na klobouku nebo na životě.

"Mimochodem," dodávám, "ta bajka končí tak, že ovčák nakonec rozřezal svůj klobouk na úzké pruhy, z nich upletl provaz, přehodil ho přes strom na okraji jámy, vylezl ven a zachránil všechny ovečky."

Majitelka prodejny se pomalu smiřuje s tím, že bude tedy muset nejdříve zapracovat na sobě. Abych jí to rozhodnutí usnadnil, chválím její dosavadní úsilí a mluvím jen o drobných vylepšeních v přístupu k podřízeným.

Co dál? Až budou znovu a lépe rozděleny kompetence a nastavena organizace (vysvětluji při té příležitosti paní Mrkvičkové, jak dobře působí denní plánování a sledování tržeb, je-li spojeno s hmotnou zainteresovaností), budeme se muset podívat na zákazníky.


Je potřeba změnit sortiment

Je zřejmé, že prodejna v centru města nemůže mít stejný sortiment jako supermarket s rozsáhlým parkovištěm. Těžko se zde budou prodávat velké nápoje, šestikilové pytle pracích prášků či balíky cukru. Měli bychom si tedy ujasnit, co zákazníci především kupují (nebo by kupovat chtěli). Posílení úseku masa a uzenin je asi krok správným směrem, ale možná půjde doplnit dalším zbožím. Naopak jiné produkty se omezí. Nebude tu všechno, ale univerzální nákup stejně zákazník pořídí v supermarketu - a s větším výběrem. Nejde tedy o to, jak konkurovat řetězcům stejným sortimentem, ale jak se odlišit.

Současně samozřejmě přijdou na řadu i zmíněné "detaily". Prodejna, chce-li působit důvěryhodně, si nemůže dovolit prázdná místa v regálech, špínu, slabé osvětlení. To jsou drobnosti, které lze odstranit hned a často stačí je chtít - a dohlédnout.


Detaily až nakonec?

Paní Mrkvičková mi už podruhé připomíná, že nejdříve musí mít systém a pak můžeme pilovat detaily. Ano, uznává, že zelenina je neupravená a není na ni dobře vidět, že v koši na pečivo jsou ve dvanáct hodin tři rohlíky, ale to všechno přijde na řadu až potom…

Přicházím tedy s další bajkou:

Medvědi se těšili na maliny. "Jakmile budou zralé, uděláme velkolepou sklizeň," sliboval jejich vůdce. "Připravíme si úžasnou strategii, velký plán. Ručím vám za to, že letos sklidíme více než kdy jindy." Všichni pokyvovali hlavou a souhlasně bručeli. Jen jedno malé medvídě se ozvalo: "Ještě tu mám takový detail. Maliny zachutnaly i srnkám."
"Co je nám do nich," mávl prackou medvědí vůdce. "Takové maličkosti budeme řešit až po sklizni. Možná jim v tom naše plánu přidělíme nějakou roli, aby si přišly na své."
Když pak medvědi zahájili velkoryse naplánovanou sklizeň, našli jen obrané keře. Srnky přišly o den dříve.

"Chci tím říci," pokračuji, "že než přijdeme s novu marketingovou strategií a úžasným plánem, může se stát, že už nebude komu prodávat. Navíc to jsou všechno věci, které stejně musíte udělat. Nebo jste slyšela o nějakém marketingu, jenž by počítal se špinavými regály a prošlapanou podlahou?"

Věděli jste, že do pěti let od začátku podnikání skončí 77 % podnikatelů, kteří se spoléhají pouze na vlastní vědomosti, ale jen 7 % těch, kteří používají nějaké komplexní know-how? Rozdíl v úspěšnosti je tak zásadní, že je dobré se zajímat, v čem to vlastně je. V PARTNER PLUS takové know-how máme

.


Žába, která se uvařila

Konečně tedy paní Mrkvičková uznává, že detaily jsou také hodny její pozornosti. Tak trochu ji podezřívám, že to čekání na systém je jen způsobem, jak se vyhnout okamžitému rozhodnutí. Zřejmě není úplně přesvědčena, že všechny ty změny jsou skutečně nutné. Ptám se jí tedy, zda zná termín boiled frog syndrom a když zavrtí hlavou, vysvětluji:

"Žába sedí v hrnci s vodou, která se pomalu ohřívá. Teplota stoupá, žába se necítí příliš dobře, ale pořád se to ještě dá vydržet. A tak nedělá nic. Až je nakonec pozdě, na skok scházejí síly a žába se uvaří."

Sepíši tedy na list papíru všechny drobné nedostatky, kterých jsem si všiml, a ptám se u jednoho za druhým, jestli je možné je - řekněme do budoucna - ignorovat. Výsledek je jasný (a předem jsem ho očekával): ani nad jedním z detailů není možno jen tak mávnout rukou.

Navrhuji tedy, abychom nečekali na marketingovou strategii, ale pustili se hned právě do detailů. Vždyť ať už dojdeme k jakémukoliv závěru, vždy bude třeba do něj tyto úpravy zahrnout.


Záchranný plán

Shrnuji tedy, co bude třeba udělat. Paní Mrkvičková projde školením se zaměřením na vedení lidí. Pak přijde na řadu organizace ve firmě. Nákupčímu přidělíme v těchto změnách významnou roli, protože je to jednak šikovný člověk, jednak tím snad změníme jeho rozhodnutí odejít.Současně připravíme postup, jak zjistit, kteří zákazníci prodejnu navštěvují a co chtějí. Z toho pak vyjde naše marketingová strategie. Předběžně si tipuji, že bude lépe se zaměřit na speciality, svačiny, ale i papír a další rychloobrátkový sortiment. Rozhodneme se ale až podle výsledků.
A od samého začátku se budou odškrtávat odstraněné drobné závady. Prodavačky, které do toho zapojíme, alespoň budou mít pocit, že se něco děje a že jsou součástí těchto změn.

"Snad to bude k lepšímu," říká pořád ještě s nádechem pochybnosti paní Mrkvičková. Ještě že je součástí školení, se kterým začínáme už v pondělí, i psychologická příprava na změny. Majitelka prodejny viditelně potřebuje vlít energii do žil a přidat trochu nadšení. Ale zvládneme to.

(Osoby v tomto příběhu jsou fiktivní. Problémy a jejich řešení však reálné.)

Intuitivní noviny

Každý měsíc vám pošleme emailem originální čerstvou dávku inspirace v Intuitivních novinách